Jedes Unternehmen hat seine eigene Geschichte, die es mit jeder Transformation fortführt. Digitalisierung ist darin ein Werkzeug, mit dem viele Firmen schon lange arbeiten.  Möglichkeiten wie „Cloud Computing“ und „Künstliche Intelligenz“ sind heute vielfältiger und zeigen stetig kürzere Zyklen der Entwicklung.

Wo der Einsatz von „Informationstechnik“ (IT) früher vergleichbarer war, gibt es heute weniger eine allgemeine Anleitung. Jedes Unternehmen mit seiner Kultur und Identität benötigt eigene Ansätze.

Berichte geben Idee und Inspiration für die eigene Geschichte, die für den Erfolg da wichtiger wird, wo die Mitarbeit aller Individuen für den Erfolg immer wichtiger wird: Wenn technische Themen mit flexiblen Standards in den Hintergrund treten.

Wie sieht das in der Praxis aus? Ein Gedankenspiel aus dem Mittelstand.

Nehmen wir ein beliebiges mittelständisches Unternehmen. Es ist in zweiter Generation inhabergeführt und hat mehrere Firmen in verschiedenen Ländern. Unser Beispiel produziert und handelt in ganz Europa mit Rohstoffen wie Fertig-Erzeugnissen. Beschaffung, Produktion und Absatz unterliegen gesetzlichen Auflagen. Der Umgang mit verderblicher Ware bedingt es, zeitlich exakt zu disponieren.

In der Firmengruppe finden wir vielfältige Warenbewegungen und eine über die Standorte mehrstufige Disposition von Beschaffungen saisonal verfügbarer Rohstoffe. Viele dieser Beziehungen sind historisch gewachsen und maßgeblich von den kulturellen Unterschieden der einzelnen Firmen geprägt.

Lokale Unterschiede wirken auf die Arbeitsweisen. Die Kommunikation zwischen Menschen und technischen Systemen in den unterschiedlichen Unternehmen begrenzt den Nutzen bisheriger Digitalisierung.

Potentiale – wie wir die Störungen in Kommunikation und Abläufen nennen wollen – sind den Menschen durchaus bewusst. Die Firmen kommunizieren sie jedoch nicht offen und können sie daher nicht erschließen.

Es sind Geschichten und der Unternehmensgeist, die Veränderung vorantreiben

Inhaber und Führungskräfte erinnern sich an die Jahre zurückliegende Einführung der aktuellen IT und die Motivation, Unternehmensprozesse zu verbessern und zu beschleunigen. Der erreichte Effekt ist im Erfolg der Gruppe sichtbar.

Aus dem Alter der aktuellen IT mit ihren Themen im Tagesgeschäft, der Erinnerung an die letzte Umstellung mit den Ergebnissen sowie den aktuellen Einschätzungen erwächst ein Wunsch: die Firmen wieder einen Schritt voranzubringen. Die Inhaber greifen daher die Geschichte erreichter Veränderungen auf, weben eine neue Vision und erzählen ein neues Kapitel. Das erhält einen konkreten Namen und unter den Mitarbeitern Gesichter, um die Erzählung weiter zu verstärken.

Damit sind mehrere Faktoren adressiert, die über den Erfolg einer Transformation auf kultureller Ebene bestimmen werden: Alle Aktivitäten bündelt man unter einer Überschrift, verfolgt ein einheitliches Ziel, vertreten von Mitarbeitern aller Stufen der Organisation. Das Anbinden an Erreichtes schafft Kontinuität, statt Angst vor etwas Neuem.

Das Erzählen mitreißender Geschichten bewegt Menschen zu gemeinsamem Handeln. – Wissenschaftler sprechen von Fiktionen oder fiktiver Sprache, worauf alle Konstrukte der menschlichen Gesellschaft basieren.

Das Schaffen eines Narratives zu der Erneuerung erzeugt die Fiktion. Damit identifizieren sich die Mitarbeiter der Unternehmen und richten ihre Handlungen danach aus. Es entsteht eine gemeinsame Plattform, mit der kulturelle Unterschiede angeglichen werden.

Analyse, Maßnahmen, Erfolg

In jedem Unternehmen kennen die Mitarbeiter die Stärken und Schwächen. In unserem Beispiel zeigt sich: Es fehlen ein Überblick über alle Aktivitäten und ihre Zusammenhänge in den Firmen sowie deren übergreifende, einheitliche Ausrichtung.

Die Ausrichtung auf die Ziele des Unternehmens finden wir in Zweck und der Strategie. Zu dessen Erreichung werden Organisation und Prozesse ausgeprägt und geschult.

Das Beispiel betrachtete seine Abläufe bei der zurückliegenden Umstellung: Viele Faktoren, wie kulturelle Einflüsse, neue Mitarbeiter oder Veränderungen im Umfeld der Unternehmen, haben seitdem zu Abweichungen geführt. Deutlich wird auch der Verlust von Wissen um Möglichkeiten und Vorgaben der Anwendung in aktuell genutzten Programmen. Es gibt Zwischenlösungen als Standard neben weiteren Aspekten, die den Nutzen der IT schwächen. Folge sind schwer zu verfolgende Abläufe außerhalb der Programme, oft abhängig vom Wissen einzelner Experten.

In der Vision von Inhabern und Führungskräften sollen individuelle Abläufe standardisiert, digital abgebildet und Wissen formalisiert werden, damit Prozesse automatisiert werden können. Den Ängsten der Mitarbeiter muss das Narrativ glaubhaft begegnen: Es erklärt, welche neuen Ziele man mit der gewonnenen Kapazität der Angestellten anstrebt. Neue Märkte, Produkte oder alternative Geschäftsmodelle sind geeignet, müssen den Einzelnen vermitteln, dass sie ihren Wert weiter einbringen.

Obere Führungsebene und Dienstleister erarbeiten daher zuerst einen Überblick der Abläufe, Stärken und Schwächen. Daraus erwächst Stück für Stück ein konkretes Vorgehen. Die gelebten Prozesse bilden die Basis, da sie den Mitarbeitern bekannt sind. Sie erlauben, alle Stärken und Schwächen sachlich zu erheben. Aus den aktuellen Abläufen mit den von den ausführenden Mitarbeitern beschriebenen Abweichungen und Potentialen sollen vereinheitlichte Prozesse entstehen, die auf der aktuellen Erfahrung der Mitarbeiter basieren. Diese Erfahrung wird in Workshops reflektiert.

Die Dokumentation praktizierter Prozesse ist eine Methode, in der sich alle Beteiligten am Bekannten orientieren und von dort aus die Ziel-Prozesse gestalten. Andere Methoden erstellen diese direkt als fiktionales Zielgebäude oder bauen auf Vorlagen wie Referenzmodellen auf. Die Vorteile der gewählten Methode sehen alle Mitarbeiter in diesem Fall in der Orientierung an Bekanntem und Erreichtem sowie gezielter Weiterentwicklung. Die Beteiligten greifen das Narrativ der Inhaber auf und führen es im Detail fort.

Die Gruppe digitalisiert die verbesserten und einheitlichen Geschäfts-Prozesse. Routine-Abläufe automatisiert man sukzessive. Als weiteres Ziel verteilt man benötigte Informationen so, dass Menschen oder Maschinen schnell Entscheidungen treffen können. Ein hohes Maß an Transparenz unterstützt dabei das Verstehen, wo Automaten tätig sind.

Altes und Neues kombinieren

Die Digitalisierung der bestehenden Abläufe erfolgt durch täglich genutzte Informationstechnik. Genauso wie ein Neu-Design aller Prozesse und ihre Einführung im laufenden Betrieb, schätzen die Führungskräfte eine komplette Ablösung der IT in einem Schritt als nicht realistisch ein.

Man entscheidet sich dafür, vorhandene Bausteine mit neuen Bausteinen zu kombinieren. Dabei kommen Standard-Schnittstellen zum Einsatz. Man gestaltet die neuen Bausteine so, dass die Ablösung alter Programme keine weiteren Änderungen erzwingt. Die IT richtet alle neuen Komponenten an den Ziel-Prozessen und deren Digitalisierung aus. Sie stellt Neues den Anwendern so weit zur Verfügung, wie es nahtlos mit bestehenden Komponenten integrierbar ist.

Fast jede Umstellung ist aufgeteilt möglich, wie die Einführung digitaler Kommunikation anstelle analoger zwischen den Firmen. Ein weiterer Ansatz liegt in der Digitalisierung und Automatisierung von noch komplett analog gelebten Prozessen.

Seien das entstandene Umgehungen alter Störungen oder neue Prozesse, in denen sich Mitarbeiter selbst geholfen haben. Jene Eigeninitiative wächst meistens aus einer Situation heraus und wird selbständig.

Typische Beispiele für gut zu digitalisierende Abläufe sind Anträge für Urlaube, Weiterbildungen oder innerbetriebliches Beschaffungswesen. Andere Ansätze verbinden externe Vorgänge mit alten Programmen. Beispielhaft können Reklamationen digital über eine „Low Code Platform“ wie Microsoft PowerApps digital abgebildet werden. Sie führen abschließend zu neuen Aufträgen, Gutschriften und anderen Vorgängen im alten ERP-System.

Dieses Vorgehen können sich die Mitarbeiter gut vorstellen, wenn sie ein Formular bisher manuell ausgefüllt haben und die gleichen Angaben nun auf einem mobilen Gerät oder am Arbeitsplatz direkt erfassen. Workflow Automation kann die Eingaben direkt verarbeiten, unterstützt so die dezentrale Vervollständigung von Information, den Überblick einzelner Beteiligter und erlaubt automatische Entscheidungsfindungen oder Freigaben.

Den Inhabern ist bei allen Umstellungen wichtig, dass diese sich in das gesamte Vorhaben einfügen, von den Mitarbeitern direkt umgesetzt werden und einen messbaren Nutzen liefern. Diese Dinge sollen transparent gemacht und berichtet werden. Sie möchten das Kapitel der digitalen Transformation kontinuierlich fortsetzen.

Ein Beispiel, das alle Anwender verstehen, ist die Digitalisierung von Urlaubs-Anträgen. Ein externer Aufwand von zirka 3 Tagen liefert ein direktes „Proof of Concept“ (PoC). Das wird mit Rückmeldungen der Anwender direkt veredelt, mit direkt prüfbarem Effekt. Im Ende spart die Gruppe insgesamt 35 Arbeitstage im Personalwesen durch den digitalen Antrag, der direkt in die Systeme des HR schreibt.

Es wird deutlich, dass modulares Vorgehen unter Anwendung aktueller Techniken an vielen Stellen direkte Ergebnisse produziert und das Wissen der Mitarbeiter unmittelbar einfließt. Wo früher umfangreiche Anpassungen an komplexen und untrennbaren Programmen viel Zeit und Wissen von Experten erforderten, machen heute verfügbare Techniken das Vorgehen transparent und Erfolg direkt spürbar.

Die als Ziel formulierten Geschäfts-Prozesse mit einer auf Rollen basierenden Zuständigkeit der Mitarbeiter werden nach und nach eingeführt. Mitarbeiter können erlernte Funktionen schnell anwenden. Das bisher übliche umfangreiche Vermitteln neuer Technik und daraus entstehende Unsicherheiten in der Einführung entfallen weitgehend.

Der Schlüssel zum Erfolg: Transparenz

Mitarbeiter, Inhaber und Dienstleister orientieren sich an den Anforderungen des Geschäfts und erschließen durch Standardisierung der Abläufe und konsequente Digitalisierung in Teilprojekten die Vorteile aktueller Techniken. Erhöhte Mobilität auf Basis von Cloud-Diensten und das direkte Digitalisieren von Information auf Basis flexibel anpassbarer Technik leiten die Daten in ein aktualisiertes ERP-System, das deutlich weniger Anpassungen aufweisen muss.

Man erreicht Vorteile schneller als früher, was ein direktes Einbeziehen von Erkenntnissen erlaubt und zu einer höheren Identifikation der Mitarbeiter mit der Umstellung führt.

Den Beteiligten ist bewusst, dass dieses Vorhaben sich über einige Zeit erstrecken kann. Währenddessen können sich Anforderungen verändern und neue Techniken relevant werden. Diesen Trends begegnet unsere beispielhafte Unternehmens-Gruppe durch die gewählte Modularisierung der IT und des Vorgehens genauso, wie durch den weitgehenden Verzicht auf individuelle Lösungen.

Für den gesamten Erfolg ist die transparente Moderation des Vorgehens mit Feedback und Anpassung der Ansätze an Veränderungen genauso wichtig wie die Nutzung vorhandener Daten in allen Bereichen.

Digitale Transformation bedeutet Fortschritt

Erkennen Sie sich und Ihr Unternehmen wieder? Bestimmt gibt es die ein oder andere Stelle, an der Sie Parallelen entdeckt haben. Sie wollen mehr erfahren und interessieren sich für Ihr ganz eigenes Konzept? Kommen Sie auf uns zu und entdecken Sie Ihre Möglichkeiten der Digitalen Transformation.